Клиент был недоволен низким оборотом супермаркета, в борьбе за покупателя снижал наценку, что ухудшало прибыльность. В поисках уникального, клиент несколько раз меняет концепт супермаркетов. Большинство глобальных решений принимали управляющие на местах, поэтому скоординировать работу было невозможно, каждый объект имел какую-то свою надуманную особенность. Поставщики не воспринимали супермаркеты как сеть, зачастую коммерческие условия были на ровне с условиями ВС розницы.

Основные задачи проекта: провести обновление сети, внедрить и отладить работу бизнес процессов, сформировать ассортиментную матрицу сети (учитывая разные форматы магазинов), дополнить ассортимент уникальными позициями, создать концепт сети.

1. Осуществление потребительской категоризация товаров. Каждой товарной единице присвоена соответствующая группа и категорий.

2. Анализ фактических продаж товарных категорий (уровень товарооборота, прибыльность, оборачиваемость, кол-во товаров неликвидов). Учитывая фактические данные продаж, расположение торговой точки и ассортимент конкурентных супермаркетов, мы определили роль, размер и значимость товарных категорий

3. Детальный анализ продаж в разрезе товарных единиц. Остатки товара без движения (неликвид, товар который невозможно реализовать в оптимальные сроки) – такие остатки уменьшают оборотные средства, снижают средний чек, занимают место на полке и ухудшают выручку.

4. Управление ассортиментом.   АВС –  анализ. Показатели оборота товара и доли каждой SKU в товарной группе лежат в основе построения АВС анализа ассортимента. АВС-анализ ассортимента – это один из ключевых анализов, который распределяет ассортимент сети, ранжируя его по степени важности для продаж. В основе АВС-анализа ассортимента лежит принцип Парето, при котором 20% ассортимента приносят 80% дохода организации, а оставшиеся 80% дают лишь пятую часть продаж. Классический или стандартный вариант АВС-анализа ассортимента компании разбивается следующим образом:

• А – лидирующие позиции – около 80% оборота;
• В – позиции относительно средней доходности – 15% оборота;
• С – наименее доходные позиции, дающие лишь 5% продаж.

5. Ассортиментное обновление и наполнение оборачиваемым товаром обеспечит рост в категории от 15%. После определения ролей*, товарная группа начинает наполняться товарами — дешевыми или дорогими, брендовыми или немарочными, новинками или стандартными товарами. Необходимо учитывать и ценовой диапазон в соответствии с выбранным концептом сети и целевой аудиторией. Так, для магазина формата «гипермаркет» рекомендуемым соотношением ценовых сегментов является 50%/40%/10% (эконом/бизнес/премиум), а для супермаркета — 30%/50%/20%.

Роль отводимая товару/категории, отражает различия в приоритетах и задает логику распределения ресурсов при управлении ассортиментом. Примеры: «создатель потока»- товары ежедневного спроса; «генератор прибыли» — сезонные товары-новинки; «создатель имиджа сети» — уникальные товары.

6. Мерчендайзинг – формирование стандартов выкладки и потребительского товарного соседства. Планирование потоков движения покупателей. Оптимизация использования торговой площади, оптимизация выкладки. Возможности мерчендайзинга в цифрах:

• оптимизация размещения товарных групп с учетом правил поведения покупателей увеличивает продажи по отделам на 10%;
• оптимизация выкладки в магазине дает увеличение прибыли от единицы площади на 15%; • совместное использование оптимизации размещения, выкладки и рекламы — до 25%.

Кроме того, мерчендазинг поможет:

• увеличить число импульсивных покупок и время пребывания покупателя в магазине;
• завоевать новых покупателей и удержать старых;
• создать конкурентное преимущество магазина;
• рассказать покупателю о свойствах продукта.