БУДУЩЕЕ РЕГИОНАЛЬНОГО БИЗНЕСА. ЭКСПАНСИЯ В РЕГИОНЫ. ПЛЕНАРНАЯ СЕССИЯ III BBCG «ПРОРЫВ ЗА 8 НЕДЕЛЬ. РОСТ СРЕДНЕДНЕВНОЙ ВЫРУЧКИ СУПЕРМАРКЕТА НА 70% — ВОЗМОЖЕН?»
СПИКЕР И МОДЕРАТОР ДМИТРИЙ РЫЖОВ
Практически ни один бизнес не развивался стратегически с горизонтом планирования в 5-10 лет…. В 99% рост бизнеса опережает рост и развитие инфраструктуры и системы, обслуживающей этот бизнес. Т.е вначале появляется “что-то”, это “что-то” бурно растет и …становится бесконтрольным и не управляемым. Возникает некая хаотичная система, в которую вложено очень много ресурсов (денег, времени, активов), в которой работают сотни людей, которая сама себя приводит в некое иллюзорное “равновесие” – т.е создаются абсолютно невероятные бизнес-процессы, возникают “незаменимые сотрудники на которых все держится” и …… А на самом деле, такая СИСТЕМА берет своего создателя (собственника) в заложники, когда собственник получает от своего бизнеса однозначный мессидж: “Это может работать либо так, либо все рухнет”. Собственник с одной стороны успокаивает себя: “Ну не в убыток же работаю, я же что-то зарабатываю и т.д…”, с другой стороны ощущает реальную угрозу и беспокойство… Что происходит дальше? А дальше пытаемся найти “волшебника” … Коммерческого директора, работавшего менеджером в федеральной сети (он сейчас выйдет на работу и за пару месяцев сделает, как в Ашане). По факту собственник получает пару процедур “содранных” у конкурентов (например получение ретробонусов за проведение промо-активностей), а так же более аргументированное объяснение почему падают продажи и растут убытки:
- У нас слишком высокие цены (собственник под давлением своего ТОПа снижает наценку и тем самым снижает доходность бизнеса, на вопрос почему падение продолжается – получает ответ: “если бы не снизили цены упали бы еще больше”
- У нас нет программы (за несколько десятков тысяч долларов покупается программный продукт, через 6-8 месяцев программа не внедрена, вернее используется, как коробочная 1С за 30$ — приход/расход и 3 отчета, а оборот не растет – ответа может быть два, или “мы купили НЕ ТУ программу”, или “но Вы же отказались покупать еще за 10000$ такой-то модуль, а это самое главное….”)
- У нас нет маркетинга (появляется маркетолог, что он должен делать в компании не знает никто как, впрочем, и сам маркетолог. У сети появляется еженедельная газета со скидками, на вопрос почему не растут продажи, получается ответ: “так у нас в газете 8 страниц, а у конкурента 12”.
- У нас нет категорийных менеджеров (появляются люди, которые считают своей основной обязанностью получение ретро-бонусов, на вопрос о падении продаж, получаем ответ “я же принес миллион ретробонусов”)
ГЛАВНЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ОШИБКИ РЕГИОНАЛЬНОГО РИТЕЙЛА. ЦЕНА ИХ ПОСЛЕДСТВИЙ
- отсутствие алгоритма принятия решений. (cиндром “Чувствительного Сердца” или КТО на самом деле управляет сетью?)
- зависимость от поставщиков (внешних и внутренних)
- отсутствие категорийного менеджмента (ДОЛИ И БОНУСЫ, «работаем раз в году»)
- отсутствие релевантной системы отчетности
- фокусировка не на бизнес-процессах, а на личностях персонала.
ПОСЛЕДСТВИЯ:
- большие остатки неликвидного товара
- выпадения (out-of-stock) оборачиваемого товара
- отсутствие контроля уровня розничных цен и наценки
- наличие разного ассортимента в торговых точках
- падение продаж, доходности – покупатель уходит……
НЕОБХОДИМЫЙ БАЗИС ДЛЯ ПРОРЫВА
- Стандартизация бизнес-процессов и жесткое разделение зон ответственности между сотрудниками.
- Внедрение системы мотивации и KPI для КАЖДОГО сотрудника.
- Внедрение КАТЕГОРИЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТА (от структуры товарного дерева до управления запасами).
- Внедрение системы планирования и системы отчетности.
- Контроль работы поставщиков.
- Внедрение стандартов мерчендайзинга.
ТИПИЧНЫЙ ПРИМЕР РАБОТЫ СУПЕРМАРКЕТА Г.КОСТАНАЙ
лиент был недоволен низким оборотом супермаркета, в борьбе за покупателя снижал наценку, что ухудшало прибыльность. В поисках уникального, клиент несколько раз меняет концепт супермаркетов. Большинство глобальных решений принимали управляющие на местах, поэтому скоординировать работу было невозможно, каждый объект имел какую-то свою надуманную особенность. Поставщики не воспринимали супермаркеты как сеть, зачастую коммерческие условия были на ровне с условиями ВС розницы.
Основные задачи проекта: провести обновление сети, внедрить и отладить работу бизнес процессов, сформировать ассортиментную матрицу сети (учитывая разные форматы магазинов), дополнить ассортимент уникальными позициями, создать концепт сети.
Этапы работ:
- Осуществление потребительской категоризация товаров. Каждой товарной единице присвоена соответствующая группа и категорий.
- Анализ фактических продаж товарных категорий (уровень товарооборота, прибыльность, оборачиваемость, кол-во товаров неликвидов). Учитывая фактические данные продаж, расположение торговой точки и ассортимент конкурентных супермаркетов, мы определили роль, размер и значимость товарных категорий.
- Детальный анализ продаж в разрезе товарных единиц. Остатки товара без движения (неликвид, товар который невозможно реализовать в оптимальные сроки) – такие остатки уменьшают оборотные средства, снижают средний чек, занимают место на полке и ухудшают выручку.
Фактические данные, супермаркета г.Костанай, 2017. Доля товаров без движения = 31%. Провели переговоры с поставщиками на тему замены и ротации ассортимента, если товар был уже выкуплен (возврат невозможен) были запланированы акции и полная распродажа остатков.
- Управление ассортиментом. АВС – анализ. Показатели оборота товара и доли каждой SKU в товарной группе лежат в основе построения АВС анализа ассортимента. АВС-анализ ассортимента – это один из ключевых анализов, который распределяет ассортимент сети, ранжируя его по степени важности для продаж. В основе АВС-анализа ассортимента лежит принцип Парето, при котором 20% ассортимента приносят 80% дохода организации, а оставшиеся 80% дают лишь пятую часть продаж. Классический или стандартный вариант АВС-анализа ассортимента компании разбивается следующим образом:
- А – лидирующие позиции – около 80% оборота;
- В – позиции относительно средней доходности – 15% оборота;
- С – наименее доходные позиции, дающие лишь 5% продаж.
</p> <h3>фактического АВС анализа в категории «Бакалея», группа «Мука»</h3> <p>
- Ассортиментное обновление и наполнение оборачиваемым товаром обеспечит рост в категории от 15%.
После определения ролей*, товарная группа начинает наполняться товарами — дешевыми или дорогими, брендовыми или немарочными, новинками или стандартными товарами. Необходимо учитывать и ценовой диапазон в соответствии с выбранным концептом сети и целевой аудиторией. Так, для магазина формата «гипермаркет» рекомендуемым соотношением ценовых сегментов является 50%/40%/10% (эконом/бизнес/премиум), а для супермаркета — 30%/50%/20%.
Роль отводимая товару/категории, отражает различия в приоритетах и задает логику распределения ресурсов при управлении ассортиментом. Примеры: «создатель потока»- товары ежедневного спроса; «генератор прибыли» — сезонные товары-новинки; «создатель имиджа сети» — уникальные товары.
- Мерчендайзинг – формирование стандартов выкладки и потребительского товарного соседства. Планирование потоков движения покупателей. Оптимизация использования торговой площади, оптимизация выкладки. Возможности мерчендайзинга в цифрах:
- оптимизация размещения товарных групп с учетом правил поведения покупателей увеличивает продажи по отделам на 10%;
- оптимизация выкладки в магазине дает увеличение прибыли от единицы площади на 15%;
- совместное использование оптимизации размещения, выкладки и рекламы — до 25%.
- Проведена договорная компания с поставщиками, утверждены оптимальные условия работы.
- Автоматизирована система заказов, приходования и реализации товаров.
- Внедрена система KPI для всего персонала.
- Разработана и внедрена концепция нового меню для собственного производства сети.
- Увеличение маржинальности блюд собственного производства.
</p> <h3>РЕЗУЛЬТАТ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ</h3> <p>
ДАЖЕ ВО ВРЕМЯ КРИЗИСА МОЖНО ВЫРВАТЬСЯ ВПЕРЕД И РАЗВИТЬ МОЩНУЮ ТОРГОВУЮ СЕТЬ.
СВЯЖИТЕСЬ С НАМИ И УЗНАЙТЕ БОЛЬШЕ ИНФОРМАЦИИ О НАШИХ ВОЗМОЖНОСТЯХ.
МЫ ГАРАНТИРУЕМ РЕЗУЛЬТАТ.
Доклад основан на примерах, взятых из практики, развития ритейла в областных городах Казахстана (Уральск, Шымкент, Костанай).
